Organizzazione

Nel 2009, Enel ha mutato il suo assetto organizzativo di Gruppo al fine di aumentare il grado di efficacia di alcuni processi strategici, in particolare:
nell’ambito delle funzioni Corporate:

• è stata costituita la funzione Group Risk Management, con la missione di assicurare l’efficace implementazione e gestione del processo di risk management a livello di Gruppo con riferimento a tutti i rischi finanziari, operativi, di business e diversi;
• contestualmente la funzione Finanza è confluita nella funzione Amministrazione, Pianificazione e Controllo che è stata ridenominata Amministrazione, Finanza e Controllo;
• è stata creata, nell’ambito delle attività di business, a diretto riporto dell’Amministratore Delegato, la funzione Up-stream Gas, con la missione di sviluppare e gestire tale attività per il Gruppo.

Sempre nell’ambito delle attività di business:

• sono stati ridisegnati gli assetti, i processi e le procedure della nuova Divisione Energie Rinnovabili in armonia con Enel Integration Handbook definito nel 2008;
• sono stati ridisegnati gli assetti e i processi della Divisione Mercato ripartiti fra libero mercato e servizio a maggior tutela, finalizzati a un maggiore efficientamento delle strutture e dei processi relativi alle varie filiere di vendita;
• sono proseguite le azioni necessarie alla separazione funzionale dell’attività di distribuzione della Divisione Infrastrutture e Reti, coerentemente con le disposizioni normative in materia di unbundling.

Con specifico riferimento al perimetro internazionale, proseguono le attività di integrazione e razionalizzazione delle realtà acquisite, in particolare, in Slovacchia e Romania, mentre nell’ambito della Country Russia è stato definito un nuovo assetto organizzativo della società Enel OGK-5.

Tra le iniziative finalizzate all’integrazione, hanno preso avvio i seguenti progetti:

• Global in Enel, finalizzato alla costituzione di una nuova Intranet aziendale al fine di promuovere la condivisione di progetti, cultura e best practices all’interno del Gruppo rinforzando il senso di appartenenza e il coinvolgimento nella strategia aziendale;
• Performance Improvement Enel ed Endesa, finalizzato alla creazione di valore derivante da iniziative volte al conseguimento di sinergie, dall’attuazione di programmi di eccellenza operativa e all’allineamento su processi rilevanti. Tra gli obiettivi del progetto è prevista anche la definizione del “Coordination Handbook”, ossia di una policy in cui saranno raccolti i processi di indirizzo, coordinamento e controllo, relativamente ai quali è necessario garantire una gestione coordinata tra Enel ed Endesa in termini di flussi autorizzativi, informativi, timing, ecc.;
• Nine Points for Safety, finalizzato al miglioramento dell’organizzazione e dei processi per la gestione della sicurezza sul lavoro.

Prosegue, inoltre, il progetto volto a definire un nuovo modello di gestione dell’enterprise business process modeling. Tale progetto si pone l’ambizioso obiettivo di conseguire l’integrazione tra le varie modalità di rappresentazione dei processi adottate in Enel dalla line, dall’audit, dall’amministrazione e dall’ICT. Tale integrazione permetterà di conseguire un allineamento costante tra le varie modalità di rappresentazione e conseguentemente un significativo beneficio sia ai fini della compliance che nelle attività di definizione, analisi e aggiornamento dei processi.

Infine, prosegue in tutto il Gruppo il progetto Zenith, punto di riferimento fondamentale nei programmi di eccellenza operativa, che ha contribuito a portare i risultati 2008 del Gruppo a livelli di eccellenza. Nell’attuale scenario di forte incertezza macroeconomica, al fine di realizzare un ulteriore salto quantitativo, nel 2009 il progetto Zenith è entrato in una nuova fase che ha portato all’identificazione di nuove azioni e all’estensione del progetto a tutte le nuove realtà del Gruppo, per un potenziale di miglioramento quantificato in circa 2,7 miliardi di euro nel triennio 2009-2011.