Sviluppo e formazione

Le attività di sviluppo realizzate nel 2009 sono organizzate attorno a tre importanti ambiti: l’indagine di clima, i processi di valutazione e il sistema di talent management.
L’indagine di clima effettuata nel dicembre del 2008 è stata, nel corso di tutto il 2009, oggetto di lavoro, con l’analisi dei risultati, la loro diffusione e, successivamente, l’individuazione e l’avvio delle azioni di miglioramento. Un piano di comunicazione molto articolato (brochure, video, articoli sull’house organ, incontri, ecc.), ha restituito alle 53.000 persone che hanno partecipato, un riscontro sui principali temi della vita organizzativa così come sono emersi dalla composita immagine aziendale 2008. In particolare le presentazioni dei risultati di Gruppo e Divisionali - avvenute nell’ambito della Convention e dei successivi cascade territoriali - hanno coinvolto tutti i livelli e creato aspettative di intervento.
Nella prima metà dell’anno è stato poi predisposto un database con i dati relativi alle oltre 600 unità in cui è stata dettagliata l’indagine e uno strumento di reportistica on line destinato ai responsabili delle unità stesse. Questo ha permesso a ciascun manager, nei 14 Paesi in cui si è articolata la survey, di lavorare sul proprio clima organizzativo, contestualizzare la diagnosi e identificare le priorità di miglioramento della propria unità. A sostegno di questo obiettivo sono stati realizzati 40 workshop che hanno consentito a tutti i manager locali di formulare, partendo dai risultati della propria unità, una diagnosi precisa e di identificare piani di azione mirati. I piani contengono complessivamente oltre 900 azioni, che vanno dalla comunicazione alla revisione dei metodi lavorativi, dallo stile gestionale alla meritocrazia.La prossima indagine di clima di Gruppo è in programma per novembre 2010.

Per quanto riguarda i processi di valutazione, a completamento della “Performance Review” 2008 - rivolta a tutti gli Executive e i Manager in Italia e all’estero - e alla valutazione “360°” - rivolta alle prime e seconde linee di Gruppo - nei primi mesi del 2009 ha avuto luogo la relativa fase di feedback. Nella seconda metà dell’anno, in vista della valutazione della performance 2009 in programma nel primo trimestre del 2010 e della sua estensione a nuovi target di popolazione (in Italia verranno valutati per la prima volta tutti gli impiegati), sono state realizzate attività di verifica dell’esperienza 2008 che hanno portato all’aggiornamento del Modello di Leadership aziendale e al tuning dell’infrastruttura informatica a supporto della valutazione. Il 2009 è stato, poi, anche l’anno in cui ha preso avvio il processo di revisione

del Sistema Professionale aziendale.Tale revisione, iniziata nel 2009 con l’Area Amministrazione, Finanza e Controllo verrà estesa in maniera progressiva a tutte le famiglie professionali, iniziando con il Nucleare, il Vettoriamento e l’Information & Comunication Technology. A valle della revisione, le persone delle famiglie interessate verranno coinvolte in un processo di aggiornamento della mappatura professionale e valutazione delle competenze. A riguardo, a settembre 2009, al fine di verificare la tenuta del modello di revisione, è stata effettuata una valutazione pilota delle competenze tecnico-professionali dell’Area Amministrazione, Finanza e Controllo che ha visto coinvolte circa 360 persone in Italia e Romania.

Per quanto riguarda il sistema di talent management, durante il 2009:

è stato identificato per la prima volta il “Talent Pool” di secondo livello (TP2) e aggiornato quello di primo livello (TP1);
inoltre, sono state completate le attività di sviluppo previste per il TP1 del 2008. In particolare attività di coaching, erogate da professionisti esterni all’azienda, e mentoring, con il coinvolgimento diretto delle prime linee (attività su base volontaria che hanno riguardato il 60% della popolazione interessata);
infine, sono state avviate le attività formative previste per i nuovi membri di entrambi i “Talent Pool” di primo e secondo livello.

Per quanto concerne invece la formazione, i due assi principali di lavoro hanno riguardato la sistematizzazione e la revisione di alcune iniziative chiave del cosiddetto “leadership curriculum” e il supporto all’integrazione dei Paesi della Divisione Internazionale.Il “leadership curriculum” è l’insieme dei percorsi formativi che all’interno del Gruppo sono mirati a diffondere e rendere agito il modello di leadership Enel. Ogni percorso è mirato a un target specifico di popolazione (impiegati, quadri o dirigenti). In particolare, il leadership curriculum è composto da tre tipologie di intervento:

programmi legati a passaggio di inquadramento/ruolo: sono già attivi il programma di induction per neoassunti neolaureati (Junior Enel Training International) e percorso per neoquadri (LINK); nel corso del 2010 verrà completato con il programma per neoassunti non neolaureati (Welcome in Enel) e il programma per neodirigenti;
programmi legati ai risultati del performance review: sono stati attivati 12 moduli formativi per quadri, ognuno destinato a coprire specifiche aree di miglioramento per le varie popolazioni (manager, gestori di risorse, professional); nel corso del 2010 verranno progettati anche i moduli Post Performance Review per impiegati e dirigenti;
programmi dedicati ai talent pool: sono state sistematizzate le due iniziative chiave, ovvero il Leadership for Energy Executive Program (in partnership con Harvard Business School) per il TP1 e il Leadership for Energy Management Program (in partnership con IESE e Bocconi) per il TP2.

Nel corso del 2009 è stata avviata anche una campagna formativa mirata a tutti i dirigenti Enel, ovvero Enel Business & Leadership, un programma di 5 giorni realizzato in collaborazione con LUISS e Alma Mater.
Per quanto riguarda invece il supporto all’integrazione dei Paesi della Divisione Internazionale, oltre ai programmi internazionali del leadership curriculum (JET International, Enel Business & Leadership e programmi per talent pool), sono state avviate iniziative specifiche per ogni Paese di formazione tecnica, mirati alla diffusione delle Best Practice aziendali e alla creazione di competenze formative locali in grado in futuro di sviluppare e manutenere autonomamente le competenze tecniche.